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管理的*低要求是什么?(非常适用中国物流公司)
2017-05-23
QQ截图20170523105146.jpg

  十个人的时候可能只需要人治,靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好 松江仓储。上到一百人就必须开始讲管理,讲法制。到一万人的公司,就必须讲企业文化和价值观,否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观,其实如果去除那些理想主义的因素外,这是企业**的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景,是阿里**的核心竞争力。

  前两天给百年技术的同学们(应届生)做分享,有位同学提了个很有意思的问题,问阿里和腾讯、百度有什么区别?我当时告诉他们,阿里是讲使命和愿景的,腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工,腾讯的使命和愿景是什么?他想半天还答错了,反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质。”

  使命和愿景**不是随便说说的口号,在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。价值观也是一样,能够在我们面临选择时起到指导作用。比如什么钱该赚,什么不该赚,发生分歧时,就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。

  当上万人趋同于共同的价值观做事时,会带来两个显而易见的好处:一是沟通成本降低了,对一个问题的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,让自底向上的做事变成了可能。

  下面说说我的十六字真言:

  第一“目标清晰”

  这似乎是老生常谈,但其实很多人设定的目标都是假的,根本就不清晰。目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

  在我早年工作的时候,整个安全行业里都有一种说法,安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情,但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题,无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果,曾经也很痛苦。

  但是现在看起来,安全工作还是可以量化的,我们必须为**的结果“ 漏洞和安全事件 ”—负责。以这样的关键指标,去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。

  阿里技术保障部的关键指标,定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候,讲到他当年定的这个指标,就是找到这个*核心的要素:当订单或交易量下降10%时,影响的分钟数(没记错的话,大概是这么个意思)。然后通过这个指标,去撬动所有人、所有部门做事情,包括其他部门的人。

  所有的工作一定有*关键的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么说明不够关键,没抓住要害,要么说明没想清楚。同样的,我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的,很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」,没有一个定量的考核标准,这种都存在问题,要么有很大水分想蒙混过关,要么就是忙错方向到**不解决问题。对员工伤害**的是,到**都没法证明他的业绩做的比别人好。

  其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰:员工是否知道当他做了什么之后,“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升?如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标都没设定清晰,团队有力量都不一定使对了方向,所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

  第二“职责明确”

  职责明确指的是责任要明确到人,要有“问责制”。有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会,东晖在谈到一个问题的时候,很犀利的讲了一句“如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25(不及格),你可能就知道要去找谁了”。

  任何一件事情,都应该有人对此负责,不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的,不能是问责两个人,只能是一个人。一旦有两个人对此负责,到**就会搞不清楚到底谁负责,就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背,在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的,特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到**一定有一个人为此负总责,如果要杀头,第一个杀他。

  我认为组织架构如何设立是非常有讲究的,这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立*重要的一个目的,就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视,就应该在组织架构里体现出来,设立单独的部门和清晰的汇报关系,这才叫真正的重视。

  职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人,如果找不到,说明职责不够明确。

  第三“赏罚分明”

  当明确了职责后,随之而来的就是“赏罚分明”,该杀的人要能杀的掉。不要以为赏罚分明是很容易做到的,对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的,从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上,我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。

  护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为,就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分,会让员工看到公司的体制是不公平的,是在任人唯亲。

  所以哪怕是再亲近的人,该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟,狠得心下手吗?)。反过来,哪怕是平时再不喜欢的人,只要真的做出了成绩,就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的,一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的,谁做的好,谁做的不好,一眼就清楚。

  有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25,事后我跟他说:“此前你的工作确实很努力也做了很多事情,但是从结果来看并没有取得理想的效果,所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队,你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。”

  第四“超越伯乐”

  在一个成熟的公司里,不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情,一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙,不应该讲“谁是谁的人”,私交可以有亲疏,工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心,而是为了把事情做成。**,事情是人做出来的,没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把“超越伯乐”放到了十六字真言的**一句。

  大家应该都听过乔布斯对于“只招**人才”的论述,这个道理人人都懂。**的人才都来了,还有什么做不到的?但我想补充的是,吸引**人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来**人才的,**的人才去哪里都能拿到高薪。

  前些时我一位老朋友跟我讲,他*佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批**秀的人到团队里,当年读大学时建立的安全组织“幻影”如此,后来阿里也如此,问我是怎么做到的?我首先是很骄傲的脸红了一下,然后琢磨了一会儿,回答他:“首先得自己有一个很大的梦想,然后让其他人相信这个梦想。”这是我能想到的**答案。

  管理者要善于做伯乐,要知人善用,把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来,不能一成不变。“超越伯乐”实际上是阿里**价值观的**一条,它还指对于人才要有培养,帮助人才成长。对于管理者来说,要善于利用「管理杠杆」,把自己的D(直接汇报的下属)培养起来,让他们能独当一面,好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。


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